Deborah Lia desvela la historia entre bastidores del crecimiento acelerado de Skyone y el nuevo papel del departamento de Recursos Humanos

En medio de la expansión de Skyone, un ejecutivo aboga por un departamento de recursos humanos más estratégico y mejor preparado para trabajar con IA; con 25 años de experiencia en el sector, la dirección está preocupada por la entrada de las nuevas generaciones en el mercado laboral.

¿Cómo se escala una empresa tecnológica manteniendo la disciplina financiera y la sostenibilidad operativa? Este fue el tema central de la participación de Rodrigo Tremante, director financiero de Skyone, en el podcast Papo

Crecer rápidamente sin convertir los recursos humanos en un cuello de botella operativo es uno de los retos que motivan a Deborah Lia. Directora de Recursos Humanos de la empresa tecnológica Skyone, la ejecutiva sostiene que el rol de RR. HH. está cambiando profundamente: menos ejecución, más influencia estratégica. "RR. HH. genera eficiencia, y eso va más allá del número de personas", afirma esta nativa de Ceará, con más de dos décadas de experiencia en el sector. En un sector marcado por la presión del crecimiento, el avance de la inteligencia artificial y los debates sobre productividad, Deborah cree que esta área tendrá una relevancia cada vez mayor en la toma de decisiones empresariales.

Su visión surge de una trayectoria profesional poco convencional. Licenciada en Psicología, Deborah comenzó su carrera en Beach Park, trabajó en empresas de educación, industria y tecnología, y llegó al mundo del capital privado como socia operativa en Aqua Capital. A lo largo de su trayectoria, acumuló experiencia en integración cultural, desarrollo de liderazgo y crecimiento inorgánico, un repertorio que encontró terreno fértil en Skyone, una empresa que, según ella, "cambia cada día". 

«Quienes se van de vacaciones durante 30 días regresan a una empresa diferente», comenta Deborah sobre la rutina de la compañía, que está experimentando una fuerte expansión. Actualmente, la organización cuenta con 516 empleados, un aumento del 13 % con respecto al mismo período del año anterior. Para finales de 2026, se prevé alcanzar más de 600 personas, con un ritmo de contratación acelerado que exige un gran esfuerzo por parte del departamento de Recursos Humanos. 

En su conversación con Cajuína, la ejecutiva habló sobre cómo Skyone ha estado incorporando agentes de IA en el reclutamiento y la selección, los desafíos de acelerar el desarrollo de jóvenes profesionales y el impacto de la automatización en los puestos de nivel inicial. También abordó la salud mental en entornos de alta presión, la sucesión del liderazgo y las preguntas sobre cómo las nuevas generaciones se incorporarán al mercado laboral.

Para ella, la función del departamento de Recursos Humanos es actuar como enlace entre la estrategia y las personas.

Pronto, los becarios tendrán que asumir roles de liderazgo más rápido de lo que creen.

Deborah, ¿cómo te iniciaste en el mundo de los recursos humanos?

Quería ser médico, pero lo dejé y luego estudié Psicología. Más tarde, abandoné la idea de ser psicólogo clínico: en mi último año de universidad, cursé muchas asignaturas de psicología organizacional y varios profesores me invitaron a realizar prácticas. Siempre me han gustado las cosas más dinámicas. Incluso trabajé en una clínica después de graduarme, pero me di cuenta de que prefería el mundo empresarial. En una clínica, dependes más del tiempo de la otra persona y eres solo un canal. En una organización, marcas la diferencia, además de poder marcar tu propio ritmo. 

Una de tus primeras experiencias profesionales fue en Beach Park, lo que para muchos significa diversión. ¿Cómo fueron esos comienzos?

En realidad, fue un trabajo muy divertido. Al principio no tanto, porque no empecé en Recursos Humanos. Durante la universidad, hice prácticas allí en varios puestos, desde hostelería hasta el parque. En aquel entonces, era posible hacer prácticas en cualquier puesto, no solo en un área relacionada. Cuando me gradué, me invitaron a crear el departamento de Recursos Humanos en Beach Park, lo cual fue genial porque ya tenía experiencia del otro lado. Todavía hoy mantengo muchos buenos contactos allí. Y es un trabajo divertido porque, al final, lo que ofreces es alegría, así que todos necesitamos el mismo entusiasmo y compromiso para poder lograrlo. 

Después de eso, dejaste Fortaleza y trabajaste en diversas industrias. ¿Cómo fue esa experiencia?

Después de Beach Park, me mudé a Río para estudiar en la FGV (Fundação Getúlio Vargas) y trabajar en una consultora tecnológica. Además de Recursos Humanos, también fui gestora de proyectos, lo que me llevó a mudarme a São Paulo en 2006. Fue entonces cuando Suzano me llamó para unirme a su unidad de papel como socia. Era responsable de Brasil, Estados Unidos, Londres y Argentina, y fue todo un reto implementar la cultura brasileña en las empresas adquiridas, creando una cultura propia. Permanecí allí tres años y finalmente tuve que regresar a Fortaleza por problemas personales. Allí conocí a Carlos Degas Filgueiras, presidente de DeVry, una empresa educativa estadounidense. Me invitó a trabajar en la empresa, ahora conocida como Adtalem, con el reto opuesto: implementar la cultura de una empresa estadounidense en una operación brasileña. Permanecí allí diez años. 

Fue una experiencia bastante larga. ¿Cuáles fueron los principales desafíos?

Mi mandato siempre ha sido fortalecer la cultura y desarrollar el talento para que pudiéramos crecer en un negocio con un alto crecimiento inorgánico. Al mismo tiempo, no siempre teníamos los mejores salarios, por lo que el reto era crear una cultura única con un subsistema de talento interno. Cada vez que realizábamos una adquisición y el propietario no permanecía en operaciones, incorporábamos a alguien de la lista de ascensos para que se hiciera cargo de las operaciones. Esto fortaleció mucho la cultura. Eso es lo que hicimos, por ejemplo, en las adquisiciones de Damásio de Jesus e Ibmec en São Paulo. Otro reto fue lidiar con la disparidad en los equipos. Por un lado, tienes personas en la administración con un nivel básico de educación, mientras que por otro lado tienes empleados con maestrías o doctorados. 

Después de Adtalem, pasaste a trabajar en capital privado. Es una trayectoria profesional inusual para alguien de recursos humanos. ¿Cómo sucedió?

Fue algo completamente distinto a todo lo que había hecho antes. Aqua Capital, donde empecé a trabajar en 2019, fue toda una escuela, sobre todo porque el capital riesgo es todo lo contrario. Es un modelo en el que hay que trabajar mucho en la influencia. Fui socio operativo en un ecosistema con más de 20 empresas. Mi objetivo no era crear una cultura única, sino fortalecer cada una de ellas, ayudando a cada departamento de RR. HH. a generar valor a través de las personas y, por lo tanto, permitiendo a los inversores obtener beneficios. En otras palabras, no se trataba solo de un proceso de gestión de personas; involucraba a más de 20 empresas, según la madurez de cada inversión. Trabajé con empresas que iban desde las que se preparaban para salir a bolsa hasta las que estaban en proceso de quiebra. Creo que fue una experiencia que me ayudó mucho cuando llegué a Skyone. 

¿Cómo iba tu carrera cuando recibiste la invitación para unirte a Skyone? ¿Cuáles eran tus aspiraciones profesionales en ese momento?

Cuando dejé el capital privado, no estaba segura de querer abandonar ese mundo. Me encanta el capital privado, y sigo pensando que es una locura, pero también es genial. Depende de cada persona y de cada momento. Mi vida personal está más organizada porque mi esposo es funcionario público, así que puede ocuparse mejor de la casa, de mi hija y de los asuntos familiares. Yo, por otro lado, tengo más libertad para gestionar esta vida profesional tan ajetreada, pero no creo que todo el mundo pueda hacerlo siempre. Además, no hay muchas firmas de capital privado en Brasil, y aún menos profesionales de Recursos Humanos en ese tipo de empresas.

Así que empecé a analizar a qué sectores quería regresar. Una característica importante era que contaran con inversión de capital privado o capital riesgo, debido a su gobernanza y visión de crecimiento. Al mismo tiempo, quería recuperar el poder de decisión final.

En aquel momento, recibí dos ofertas. Degas, de Bewater, me invitó a unirme a Skyone. Y, al mismo tiempo, Warburg Pincus me invitó a unirme a Superlógica. Finalmente, en 2024, me incorporé a Superlógica, pero no era lo mío: estaban más centrados en la revisión de la eficiencia operativa que en el crecimiento. Entonces, acabé aceptando la oferta de Skyone, como parte de la oferta de Bewater. Inicialmente, estaba ayudando a cubrir el puesto, pero luego me convencieron para que me uniera a ellos en lugar de seguir ayudando. 

Han pasado dos años desde que te uniste a Skyone. ¿Qué tipo de empresa encontraste cuando llegaste?

Era una empresa con cuatro socios fundadores, con el objetivo de un rápido crecimiento. Aunque somos una empresa de servicios, la compañía experimentaba muchos cambios a diario. Cuando llegué, había pocos procesos y poca gobernanza, y ese fue mi primer desafío. Me encanta trabajar aquí porque no hay dos días iguales. Cualquiera que se vaya de vacaciones durante 30 días regresa a una empresa diferente.

Siempre digo en los procesos de selección que Skyone es una buena empresa para trabajar si quieres crecer con nosotros. Nunca seremos una Unilever, con una gobernanza y unos procesos extremadamente rígidos, pero tampoco queremos ser una empresa familiar donde reine la informalidad. Nos situamos en un punto intermedio: necesitamos ser formales, pero sin perder el toque informal. En la práctica, esto significa que los procesos no pueden ser burocráticos ni obstaculizar el crecimiento. ¿Cómo lo conseguimos? Buscando personas con experiencia tanto en entornos donde los procesos son importantes como en startups. Por eso, la selección de personal sigue siendo nuestro mayor reto. 

Skyone es una empresa de tecnología. ¿Cómo logran evitar que el departamento de Recursos Humanos se convierta en una empresa donde "en casa del herrero, en casa del herrero, siempre andan descalzos"?

Es un reto. Tenemos un caso práctico de reclutamiento y selección muy interesante que muestra cuánto hemos avanzado. Ya he mencionado que este es mi talón de Aquiles. El año pasado, no queríamos contratar nuevos reclutadores, pero también teníamos un gran volumen de vacantes para seguir creciendo rápidamente. Me di cuenta de que había un cuello de botella. Me reuní con el equipo de producto y les dije que necesitábamos crear agentes para realizar la búsqueda y la selección, considerando tres fases del proceso. Dijeron que no tenían el personal.

Contratamos a dos becarios, los formamos y desarrollamos: uno para Recursos Humanos y otro para Producto. En tres meses, pudimos lanzar el producto con tres agentes integrados. En cuanto se abre una vacante, el primer agente utiliza el sistema ATS y busca perfiles en todas las plataformas. Un segundo agente envía pruebas de cultura a estos perfiles. Los resultados se transmiten a los gerentes, quienes realizan la selección. Si hay al menos cuatro perfiles interesantes, otro agente lleva a cabo la segunda entrevista. Parte del proceso incluso se desarrolla a través de WhatsApp, conversando con los candidatos como lo haría un reclutador. Creo que es un ejemplo que demuestra que la solución no es rígida. Por supuesto, aún tenemos mucho que mejorar, pero ya estamos logrando grandes avances. 

Es una historia interesante porque muestra no solo la solución, sino también la creación de una cultura vinculada a la IA. ¿Cómo se fomenta esta cultura entre los empleados sin trasladar el problema a otras áreas, como producto y tecnología?

¡Mi equipo tiene el problema opuesto! Aquí, la gente está tan entusiasmada con la IA que necesitamos ponerle freno, incluso por motivos de seguridad. Mi principal dilema hoy es que mis empleados realmente quieren usar ChatGPT o Claude para resolver problemas, pero la seguridad se ve limitada por las políticas de datos. Para solucionar este problema, estamos usando Creator, un producto que ofrecemos a nuestros clientes que cuenta con un amplio abanico de capacidades de IA, pero que nos permite trabajar con datos confidenciales. Estamos colaborando con los equipos de producto y seguridad para avanzar aún más en esta dirección. 

Es muy fácil entusiasmarse con las novedades. Al mismo tiempo, hay tanta información que es difícil no sentir cierta presión sobre la salud mental. ¿Cómo aborda Skyone, como empresa tecnológica, esta situación?

La salud mental ya era un problema incluso antes de que la inteligencia artificial se popularizara. Dicho esto, somos una empresa de rápido crecimiento donde la presión por obtener resultados es muy fuerte. Trabajamos mucho en la resiliencia en nuestros procesos de selección, por ejemplo. Acabamos de completar un informe de evaluación de riesgos para NR-1 (Norma Regulatoria Brasileña 1) y les diré esto: la inteligencia artificial puede generar presión para rendir más, pero no es lo que te hará estar más o menos enfermo. Tiene mucho más que ver con cómo manejas la presión diaria, que puede presentarse con o sin IA. Tenemos un entorno en constante evolución, y lo que intento hacer es mantener a mi equipo muy cerca de las diferentes áreas, para comprender cuando las personas están pasando por momentos difíciles.

Nuestra organización es más presencial que remota, lo cual ayuda, pero también necesitamos capacitar a los gerentes para que sean conscientes de los problemas de salud mentaly para que las herramientas de monitoreo no se conviertan en herramientas para medir la productividad. En promedio, de las ocho horas del día, las personas son productivas durante seis. Cuando vemos que las personas son productivas durante períodos más largos, trabajando siete u ocho horas, me preocupa, especialmente porque estamos experimentando un aumento en la plantilla. En otras palabras, estamos aumentando los equipos y, sin embargo, se está utilizando a las personas más de lo necesario. Es una tarea ardua comprender lo que está sucediendo, hablar con los gerentes y mostrarles que esto es un problema. Al mismo tiempo, intentamos brindarles herramientas para que reflexionen sobre esto, porque su prioridad es resolver los aspectos técnicos. 

Es interesante que menciones que Skyone ha experimentado un aumento en su plantilla. Es un tema candente en el sector tecnológico, que ha sufrido numerosos despidos, en particular de mandos intermedios. ¿Cómo ha percibido Skyone esta tendencia?

He visto muchos informes al respecto y tengo una perspectiva diferente. Aquí, hemos promovido a mucha más gente a puestos directivos que al revés. El problema reside en el nivel más bajo de la pirámide, con los analistas. Gran parte del trabajo en estos puestos puede ser realizado por agentes, quienes estarán supervisados ​​por coordinadores, gerentes y directores. Hoy, tengo los tres niveles aquí, en parte porque es necesario generar planes de sucesión. Cuando llegué, encontré un equipo directivo lleno de técnicos ascendidos a coordinadores, lo cual es un problema común en muchas empresas. Para solucionarlo, adoptamos un programa de liderazgo , con el objetivo de transformar al menos al 70 % de los coordinadores en gerentes en el futuro, y a los gerentes en directores. Obviamente, no habrá un puesto para todos, pero el crecimiento inorgánico nos ayuda en este sentido. 

Reemplazar analistas por agentes puede generar una brecha en la sucesión de la empresa con el tiempo. ¿Cómo han abordado este problema, dado que no pueden contratar a alguien recién graduado para ser coordinador, por ejemplo?

Nuestro enfoque consiste en brindar experiencia a profesionales jóvenes. Hoy contamos con una amplia cantera de analistas que se desarrollarán hasta ocupar puestos de coordinación. Al mismo tiempo, tenemos un programa de prácticas muy bien organizado, que se centra más en las habilidades interpersonales que en las técnicas. ¿Por qué? Porque pronto, estos becarios tendrán que liderar con mayor rapidez de la que imaginan. Nuestros becarios y jóvenes aprendices tienen programas muy intensivos, y queremos hacer lo mismo con los programas de formación, para que la aceleración sea aún mayor. Sin embargo, me preocupa el futuro de las generaciones venideras: ¿tendrá mi hija trabajo cuando se gradúe? Esa es mi mayor preocupación.

En los puestos de liderazgo, siempre necesitaremos personas con habilidades técnicas y blandas. La inteligencia emocional será cada vez más necesaria. Pero esta brecha representa un verdadero desafío. 

¿Qué otros retos prevés para el departamento de Recursos Humanos, Deborah?

Hay un tema del que pocos hablan: el "tiempo de adaptación", es decir, el tiempo que tarda una persona en empezar a ser productiva tras incorporarse a la empresa. Es un tema muy delicado, sobre todo para las empresas en expansión, porque puede generar frustraciones tanto para el empleado como para el gerente. Si una persona se incorpora y no obtiene resultados rápidamente, es fácil que la empresa piense que no acertó con la elección, lo que repercute directamente en los costes de rotación de personal. Lo mismo ocurre con el empleado. Y lo que me preocupa es que esto se manifiesta de forma diferente en cada sector, y debemos estar atentos a estas tendencias.

En Skyone, por ejemplo, queremos crecer significativamente para 2026, y para ello, el área de ventas será fundamental. Estamos contratando a mucha gente, pero no basta con eso: ¿cómo logramos que sean más eficientes en su área? Cambiamos por completo nuestro proceso de incorporación, centrándonos en las personas y las relaciones, para que pudieran avanzar más rápido. Fue un proceso colaborativo que unió a Recursos Humanos, Ventas, Finanzas y Operaciones, trabajando juntos para que los vendedores fueran más eficientes. Incluso pudimos medir el impacto: antes, un vendedor tardaba entre 4 y 5 meses en realizar su primera venta.

Hoy en día, ya contamos con vendedores que realizan su primera venta en el primer mes, lo cual beneficia a todos, incluido el empleado, ya que recibe una remuneración variable desde el principio. Nuestro reto ahora es replicar este proceso en otras áreas, incorporando también la automatización. En otras palabras: no basta con cambiar las cosas, sino que también debemos crear maneras de reducir el estrés laboral.  

¿Qué tipo de departamento de recursos humanos esperas encontrar dentro de cinco años?

Tendremos profesionales de RR. HH. que influirán más de lo que actuarán. Desde mi experiencia como socio operativo, RR. HH. se centra mucho más en influir en las decisiones estratégicas que en la gestión operativa. En otras palabras, RR. HH. genera eficiencia , y no solo reduce o aumenta la plantilla. El área de operaciones puede hacerlo; cuenta con la inteligencia necesaria. Esto permite que RR. HH. crezca, ya que influirá cada vez más en el negocio. Para que esto suceda, RR. HH. también necesita cambiar: el CEO solo los incluirá en la mesa de decisiones si percibe un valor añadido en RR. HH., pero también debe darles espacio para demostrar su valía. 

Por último, ¿tienes alguna sugerencia de lectura o podcast?

Un libro que me encanta es * Who: The A Method for Hiring*, de Geoff Smart y Randy Street. Lo traje de Aqua y lo llevo conmigo a todas partes porque es increíblemente útil para crear una metodología de contratación. Cada gerente cree tener su propia forma de contratar, y que esa es la mejor. Pero cuando se crea un método, no necesariamente mejor o peor, es un método elegido, y la gente tiene que seguirlo. Parece subjetivo, pero al final marca una gran diferencia en el trabajo diario.

Escrito por Skyone