Deborah Lia dévoile les coulisses de la croissance fulgurante de Skyone et le nouveau rôle des RH

Dans le contexte de l'expansion de Skyone, un cadre dirigeant plaide pour un département RH plus stratégique, mieux préparé à travailler avec l'IA ; fort de 25 ans d'expérience dans le domaine, la direction s'inquiète de l'arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail.

Comment faire croître une entreprise technologique tout en maintenant une discipline financière et une viabilité opérationnelle ? C'était le point central de l'intervention de Rodrigo Tremante, directeur financier de Skyone, dans le podcast Papo

Croissance rapide sans que les RH ne deviennent un goulot d'étranglement opérationnel : tel est l'un des défis qui motive Deborah Lia, DRH de l'entreprise technologique Skyone. Cette dirigeante affirme que le rôle des RH évolue profondément : moins d'exécution, plus d'influence stratégique. « Les RH génèrent de l'efficacité, et cela va bien au-delà du simple nombre d'employés », explique cette native du Ceará, forte de plus de vingt ans d'expérience dans le secteur. Dans un secteur marqué par la pression de la croissance, les progrès de l'intelligence artificielle et les débats sur la productivité, Deborah est convaincue que les RH joueront un rôle de plus en plus crucial dans la prise de décision en entreprise.

Cette vision est le fruit d'un parcours professionnel atypique. Diplômée en psychologie, Deborah a débuté sa carrière à Beach Park, a travaillé dans les secteurs de l'éducation, de l'industrie et des technologies, avant de rejoindre le monde du capital-investissement en tant qu'associée opérationnelle chez Aqua Capital. Au fil de son parcours, elle a acquis une solide expérience en matière d'intégration culturelle, de développement du leadership et de croissance externe – des compétences qu'elle a mises à profit chez Skyone, une entreprise qui, selon elle, « évolue constamment ». 

« Ceux qui partent en vacances pendant 30 jours reviennent dans une autre entreprise », explique Deborah à propos du fonctionnement de l'entreprise, qui connaît une forte expansion. Aujourd'hui, l'organisation compte 516 employés, soit une hausse de 13 % par rapport à la même période l'année précédente. D'ici fin 2026, l'effectif devrait dépasser les 600 personnes, ce qui représente un rythme de recrutement accéléré et exige un effort important de la part des ressources humaines. 

Dans son entretien avec Cajuína, la dirigeante a abordé la question de l'intégration de l'IA dans le recrutement et la sélection chez Skyone, les défis liés à l'accélération du développement des jeunes professionnels et l'impact de l'automatisation sur les postes de début de carrière. Elle a également évoqué la santé mentale dans les environnements à forte pression, la succession des dirigeants et les enjeux de l'entrée des nouvelles générations sur le marché du travail.

Pour elle, le rôle des RH est de faire le lien entre la stratégie et les personnes.

Bientôt, les stagiaires devront prendre les rênes plus vite qu'ils ne le pensent.

Deborah, comment es-tu arrivée dans le monde des RH ?

Je rêvais d'être médecin, mais j'ai renoncé et me suis orientée vers la psychologie. Plus tard, j'ai abandonné l'idée de devenir psychologue clinicienne : en dernière année d'université, j'ai suivi de nombreux cours de psychologie organisationnelle et plusieurs professeurs m'ont proposé des stages. J'ai toujours été attirée par le dynamisme. J'ai même travaillé en clinique après mes études, mais j'ai réalisé que je préférais le monde de l'entreprise. En clinique, on est trop dépendant du temps des autres et on n'est qu'un simple intermédiaire. Au sein d'une organisation, on a un impact, tout en travaillant à son propre rythme. 

L'une de vos premières expériences professionnelles a eu lieu à Beach Park, un lieu qui évoque souvent le divertissement. Comment s'est passé ce début ?

C'était un travail vraiment sympa. Au début, c'était un peu moins le cas, car je n'ai pas commencé directement aux RH. Pendant mes études, j'y ai fait des stages à différents postes, de l'hôtellerie au parc. À l'époque, on pouvait faire des stages dans n'importe quel domaine, pas seulement dans un secteur lié aux RH. Après avoir obtenu mon diplôme, on m'a proposé de créer le service RH de Beach Park, ce qui était génial car j'avais déjà une expérience de l'autre côté. Aujourd'hui encore, j'y ai de nombreux contacts utiles. Et c'est un travail passionnant car, au final, on apporte de la joie ; il faut donc que tout le monde fasse preuve du même enthousiasme et du même engagement pour y parvenir. 

Après cela, vous avez quitté Fortaleza et travaillé dans différents secteurs. Comment s'est déroulé ce parcours ?

Après Beach Park, je suis partie à Rio pour étudier à la FGV (Fundação Getúlio Vargas) et travailler dans un cabinet de conseil en technologies. Outre les ressources humaines, j'étais également chef de projet, ce qui m'a amenée à m'installer à São Paulo en 2006. C'est à ce moment-là que Suzano m'a contactée pour rejoindre leur division papier en tant que partenaire commerciale. J'étais responsable du Brésil, des États-Unis, de Londres et de l'Argentine, et le défi consistait à implanter la culture brésilienne au sein des entreprises acquises, en créant une culture unique. J'y suis restée trois ans, puis j'ai dû retourner à Fortaleza pour des raisons personnelles. J'y ai rencontré Carlos Degas Filgueiras, président de DeVry, une entreprise américaine du secteur de l'éducation. Il m'a proposé de travailler dans son entreprise, aujourd'hui connue sous le nom d'Adtalem, avec un défi inverse : implanter la culture d'une entreprise américaine au sein d'une filiale brésilienne. J'y suis restée dix ans. 

Ce fut une expérience assez longue. Quels ont été les principaux défis ?

Ma mission a toujours été de renforcer la culture d'entreprise et de développer les talents afin de favoriser notre croissance au sein d'une entreprise ayant connu une forte croissance externe. Parallèlement, nos salaires n'étaient pas toujours les plus élevés, le défi consistait donc à créer une culture unique, s'appuyant sur un système de développement des talents en interne. À chaque acquisition , lorsque le propriétaire quittait les opérations, nous nommions un cadre issu des promotions internes pour en prendre la direction. Cela a considérablement renforcé notre culture d'entreprise. C'est ce que nous avons fait, par exemple, lors des acquisitions de Damásio de Jesus et d'Ibmec à São Paulo. Un autre défi a consisté à gérer l'hétérogénéité des équipes. D'un côté, des personnes en back-office avec un niveau de formation de base, et de l'autre, des employés titulaires de masters ou de doctorats. 

Après Adtalem, vous avez travaillé dans le capital-investissement. C'est un parcours professionnel atypique pour quelqu'un des RH. Comment cela s'est-il passé ?

C'était une expérience totalement inédite pour moi. Aqua Capital, où j'ai commencé à travailler en 2019, a été une véritable école, d'autant plus que le private equity est à l'opposé de tout le reste. C'est un modèle où l'influence est primordiale. J'étais partenaire opérationnel au sein d'un écosystème de plus de 20 entreprises. Mon objectif n'était pas d'imposer une culture unique, mais plutôt de consolider chaque culture, en aidant chaque service RH à valoriser son personnel et, par conséquent, à permettre aux investisseurs de réaliser des profits. Autrement dit, il ne s'agissait pas uniquement de gestion des ressources humaines ; cela concernait plus de 20 entreprises, en fonction de la maturité de chaque investissement. J'ai travaillé avec des entreprises allant de celles préparant leur introduction en bourse à celles en procédure de faillite. Je pense que cette expérience m'a été très précieuse à mon arrivée chez Skyone. 

Comment se portait votre carrière lorsque vous avez reçu l'invitation à rejoindre Skyone ? Quelles étaient vos aspirations professionnelles à cette époque ?

Quand j'ai quitté le capital-investissement, je n'étais pas sûre de vouloir vraiment quitter ce monde. J'adore le capital-investissement – ​​et je trouve ça toujours aussi fou, mais aussi très stimulant. Tout dépend des personnes et des circonstances. Ma vie personnelle est plus organisée car mon mari est fonctionnaire ; il peut donc mieux s'occuper de la maison, de ma fille et des affaires familiales. De mon côté, j'ai plus de temps libre pour gérer cette vie professionnelle trépidante, mais je ne pense pas que ce soit possible pour tout le monde en permanence. Par ailleurs, il n'y a pas tant de sociétés de capital-investissement au Brésil – et encore moins de professionnels des ressources humaines dans ce type d'entreprise.

J'ai donc commencé à réfléchir aux secteurs dans lesquels je souhaitais revenir. Un critère important était qu'ils soient financés par des fonds de capital-investissement ou de capital-risque, compte tenu de leur gouvernance et de leur vision de croissance. Parallèlement, je souhaitais retrouver le pouvoir de décision final.

À cette époque, j'ai reçu deux offres. Degas, de Bewater, m'a proposé de rejoindre Skyone. Parallèlement, Warburg Pincus m'a invité à rejoindre Superlógica. J'ai finalement rejoint Superlógica en 2024, mais cela ne me convenait pas vraiment : l'entreprise privilégiait l'optimisation de l'efficacité opérationnelle à la croissance. J'ai donc accepté l'offre de Skyone, qui faisait partie de celle de Bewater. Au départ, je participais au recrutement, puis ils m'ont convaincu de les rejoindre. 

Cela fait deux ans que tu as rejoint Skyone. Quel genre d'entreprise as-tu trouvée à ton arrivée ?

C'était une entreprise fondée par quatre associés, avec une forte ambition de croissance rapide. Bien qu'il s'agisse d'une société de services, elle connaissait de nombreux changements au quotidien. À mon arrivée, les processus étaient peu structurés et la gouvernance quasi inexistante ; ce fut mon premier défi. J'adore travailler ici car chaque jour est différent. Quiconque part en vacances pendant 30 jours revient dans une entreprise transformée.

Lors des processus de recrutement, je précise toujours que Skyone est une entreprise où il fait bon travailler si l'on souhaite évoluer avec nous. Nous ne serons jamais une Unilever, avec une gouvernance et des processus ultra-rigides, mais nous ne voulons pas non plus être une entreprise familiale où règne l'informalité. Nous nous situons entre les deux : nous devons être formels, sans pour autant perdre cette dimension humaine. Concrètement, cela signifie que nos processus ne doivent pas être bureaucratiques ni freiner notre croissance. Comment y parvenons-nous ? En recherchant des personnes ayant une expérience aussi bien dans des entreprises où les processus sont essentiels que dans des startups. C'est pourquoi le recrutement et la sélection restent notre principal défi. 

Skyone est une entreprise technologique. Comment faites-vous pour que votre service RH ne soit pas une entreprise où « les cordonniers passent pieds nus » ?

C'est un vrai défi. Nous avons une étude de cas très intéressante sur le recrutement et la sélection qui illustre nos progrès. J'ai déjà mentionné que c'est mon point faible. L'année dernière, nous ne souhaitions pas embaucher de nouveaux recruteurs, mais nous avions un grand nombre de postes vacants à pourvoir pour poursuivre notre croissance rapide. J'ai réalisé qu'il y avait un goulot d'étranglement. J'ai rencontré l'équipe produit et je leur ai expliqué que nous devions créer des agents pour effectuer la recherche et la présélection, en tenant compte des trois phases du processus. Ils m'ont répondu qu'ils n'avaient pas les ressources humaines nécessaires.

Nous avons recruté deux stagiaires, que nous avons formés et accompagnés dans leur développement : l’un en RH, l’autre en développement produit. En trois mois, nous avons pu lancer le produit, avec trois agents intégrés. Dès qu’un poste se libère, le premier agent utilise le système de suivi des candidatures (ATS) et recherche des profils sur toutes les plateformes. Un deuxième agent envoie des tests de culture d’entreprise à ces profils. Les résultats sont transmis aux responsables, qui effectuent une sélection. S’il y a au moins quatre profils intéressants, un troisième agent mène le deuxième entretien. Une partie du processus se déroule même sur WhatsApp, avec des échanges avec les candidats comme le ferait un recruteur. Je pense que c’est un exemple qui montre que la solution est viable. Bien sûr, nous avons encore beaucoup de marge de progression, mais nous avons déjà réalisé de belles choses. 

C'est une histoire intéressante car elle illustre non seulement la solution, mais aussi la création d'une culture liée à l'IA. Comment instaurer cette culture chez les employés sans reporter le problème sur d'autres services, comme les produits et la technologie ?

Mon équipe rencontre le problème inverse ! Ici, l’enthousiasme pour l’IA est tel qu’il nous faut freiner son développement, notamment pour des raisons de sécurité. Mon principal dilemme aujourd’hui : mes collaborateurs souhaitent vraiment utiliser ChatGPT ou Claude pour résoudre des problèmes, mais les politiques de protection des données constituent un frein à leur développement. Pour relever ce défi, nous utilisons Creator, un produit que nous proposons à nos clients et qui offre un large éventail de fonctionnalités d’IA tout en nous permettant de traiter des données sensibles. Nous collaborons avec les équipes produit et sécurité afin de progresser encore davantage dans cette voie. 

Il est très facile de s'enthousiasmer pour les nouveautés. Cependant, la profusion d'informations engendre une certaine pression sur notre santé mentale. Comment Skyone, entreprise technologique, gère-t-elle cette situation ?

La santé mentale était déjà un problème bien avant que l'intelligence artificielle ne devienne populaire. Cela dit, nous sommes une entreprise en forte croissance où la pression des résultats est très forte. Nous accordons une grande importance à la résilience dans nos processus de recrutement, par exemple. Nous venons de finaliser une évaluation des risques pour la norme NR-1 (Norme réglementaire brésilienne 1) et je peux vous dire ceci : l'intelligence artificielle peut certes générer une pression accrue pour être plus performant, mais ce n'est pas elle qui vous rendra plus ou moins malade. L'important, c'est votre capacité à gérer la pression quotidienne, qu'elle soit présente ou non. Notre environnement est en constante évolution et je m'efforce de maintenir mon équipe au plus près des différents services, afin de comprendre les difficultés que rencontrent certains collaborateurs.

Notre organisation privilégie le présentiel au télétravail, ce qui est un atout, mais nous devons aussi former nos managers aux problématiques de santé mentaleet veiller à ce que les outils de suivi ne servent pas à mesurer la productivité. En moyenne, sur huit heures par jour, les employés sont productifs pendant six heures. Lorsque nous constatons que certains travaillent sept ou huit heures d'affilée, je m'inquiète, d'autant plus que nos effectifs augmentent. Autrement dit, nous agrandissons les équipes et pourtant, le personnel est surchargé. Comprendre ce phénomène, dialoguer avec les managers et leur faire prendre conscience du problème est un travail de longue haleine. Parallèlement, nous essayons de leur fournir des outils de réflexion, car leur priorité reste la résolution des problèmes techniques. 

Il est intéressant que vous mentionniez l'augmentation des effectifs chez Skyone. C'est un sujet brûlant dans le secteur technologique, qui a connu de nombreuses vagues de licenciements, notamment au niveau des cadres intermédiaires. Comment Skyone a-t-elle perçu cette tendance ?

J'ai lu de nombreux rapports à ce sujet et j'ai un point de vue différent. Ici, nous avons promu bien plus de personnes à des postes de direction que l'inverse. Notre problème se situe à la base de la hiérarchie, chez les analystes. Une grande partie de leur travail pourrait être confiée à des agents, qui seraient encadrés par des coordinateurs, des responsables et des directeurs. Aujourd'hui, j'ai encadré ces trois niveaux hiérarchiques, notamment pour mettre en place des plans de succession. À mon arrivée, j'ai trouvé une équipe de direction composée en grande partie de techniciens promus coordinateurs, un problème courant dans de nombreuses entreprises. Pour y remédier, nous avons adopté un programme de développement du leadership , visant à faire évoluer au moins 70 % des coordinateurs vers des postes de responsables, et les responsables vers des postes de directeurs. Bien sûr, il n'y aura pas de poste pour tout le monde, mais la croissance externe nous y aide. 

Remplacer les analystes par des agents peut, à terme, créer un manque dans le processus de relève de l'entreprise. Comment avez-vous géré ce problème, sachant qu'il est impossible d'embaucher un jeune diplômé comme coordinateur, par exemple ?

Notre approche consiste à offrir de l'expérience aux jeunes professionnels. Nous disposons aujourd'hui d'un important vivier d'analystes qui évolueront vers des postes de coordination. Parallèlement, nous avons mis en place un programme de stage très structuré, axé sur les compétences relationnelles plutôt que techniques. Pourquoi ? Parce que ces stagiaires devront bientôt prendre des responsabilités plus rapidement qu'ils ne l'imaginent. Nos stagiaires et jeunes apprentis bénéficient de programmes très accélérés, et nous souhaitons faire de même avec nos programmes de formation, afin d'accélérer encore davantage leur progression. Cependant, je me préoccupe des générations futures : ma fille trouvera-t-elle un emploi à la sortie de ses études ? C'est ma plus grande inquiétude.

Au niveau de la direction, nous aurons toujours besoin de personnes possédant à la fois des compétences techniques et relationnelles. L'intelligence émotionnelle sera de plus en plus indispensable. Or, cet écart représente un véritable défi. 

Quels autres défis voyez-vous pour les RH, Deborah ?

Il existe un sujet peu abordé : le « temps d’intégration », c’est-à-dire le temps nécessaire à une personne pour devenir productive après son arrivée dans l’entreprise. C’est un sujet très délicat, surtout pour les entreprises en pleine expansion, car il peut engendrer une double frustration : tant du côté de l’employé que du manager. Si une personne arrive et ne produit pas rapidement de résultats, l’entreprise peut facilement penser avoir fait le bon choix, ce qui a un impact direct sur les coûts liés au turnover. Il en va de même pour l’employé. Et ce qui m’inquiète, c’est que dans chaque région, cela se produit différemment ; nous devons donc être attentifs à ces tendances.

Chez Skyone, par exemple, nous ambitionnons une forte croissance d'ici 2026, et pour cela, le secteur des ventes sera fondamental. Nous recrutons massivement, mais cela ne suffit pas : comment permettre à nos collaborateurs d'être plus performants dans leur domaine ? Nous avons entièrement revu notre processus d'intégration, en privilégiant les personnes et les relations, afin de leur permettre de progresser rapidement. Ce fut une démarche collaborative, réunissant les RH, les ventes, la finance et les opérations, tous mobilisés pour que les commerciaux soient plus performants. Nous avons même pu mesurer l'impact : auparavant, un commercial mettait entre 4 et 5 mois pour réaliser sa première vente.

Aujourd'hui, certains de nos commerciaux réalisent leur première vente dès le premier mois, ce qui est bénéfique pour tous, y compris pour l'employé, car il perçoit une rémunération variable d'emblée. Notre défi est désormais d'appliquer ce même processus à d'autres domaines, en misant également sur l'automatisation. Autrement dit : il ne suffit pas de changer les méthodes de travail, il faut aussi trouver des solutions pour réduire le stress au travail.  

Quel type de personnel RH pensez-vous trouver dans cinq ans ?

Nous aurons des professionnels RH qui auront plus d'influence que d'action. D'après mon expérience en tant que partenaire opérationnel, les RH consistent bien plus à influencer les décisions stratégiques qu'à être opérationnelles. Autrement dit, les RH génèrent de l'efficacité , et ne se contentent pas de réduire ou d'augmenter les effectifs. Les opérations peuvent s'en charger ; elles disposent des informations nécessaires. Cela permet aux RH de se développer car elles auront une influence croissante sur l'entreprise. Pour ce faire, les RH doivent également évoluer : le PDG ne les intégrera aux instances décisionnelles que s'il perçoit une valeur ajoutée en RH, mais il doit aussi leur laisser la latitude nécessaire pour s'exprimer pleinement. 

Enfin, avez-vous des suggestions de lecture ou de podcasts ?

Un livre que j'adore, c'est * Who: The A Method for Hiring*, de Geoff Smart et Randy Street. Je l'ai acheté chez Aqua et je l'emporte partout avec moi, car il est incroyablement utile pour élaborer une méthodologie de recrutement. Chaque manager pense avoir sa propre méthode, et que c'est la meilleure. Mais lorsqu'on crée une méthode, qu'elle soit meilleure ou pire, c'est une méthode choisie, et les gens doivent la suivre. Cela peut paraître subjectif, mais au final, ça change tout au quotidien.

Écrit par Skyone