Deborah Lia enthüllt die Geschichte hinter dem rasanten Wachstum von Skyone und der neuen Rolle der Personalabteilung

Im Zuge der Expansion von Skyone plädiert ein Manager für eine strategischere Personalabteilung, die besser auf die Arbeit mit KI vorbereitet ist; die Führungsebene, die über 25 Jahre Erfahrung auf diesem Gebiet verfügt, ist besorgt über den Eintritt neuer Generationen in den Arbeitsmarkt.

Wie gelingt es, ein Technologieunternehmen zu skalieren und gleichzeitig finanzielle Disziplin und operative Nachhaltigkeit zu wahren? Dies war der zentrale Punkt in Rodrigo Tremantes (CFO von Skyone) Teilnahme am Papo-Podcast

Schnelles Wachstum ohne einen Engpass im Personalwesen zu vermeiden, ist eine der Herausforderungen, die Deborah Lia. Die Personalchefin des Technologieunternehmens Skyone argumentiert, dass sich die Rolle des Personalwesens grundlegend wandelt: weniger operative Tätigkeit, mehr strategischer Einfluss. „Personalwesen schafft Effizienz – und das geht weit über die reine Mitarbeiterzahl hinaus“, sagt die aus Ceará stammende Managerin, die seit über zwei Jahrzehnten in der Branche tätig ist. In einem Sektor, der von Wachstumsdruck, dem Fortschritt künstlicher Intelligenz und Diskussionen über Produktivität geprägt ist, glaubt Deborah, dass die Personalabteilung bei unternehmerischen Entscheidungen zunehmend an Bedeutung gewinnen wird.

Ihre Vision entstammt einem ungewöhnlichen Karriereweg. Deborah, die Psychologie studiert hat, begann ihre Laufbahn bei Beach Park, arbeitete anschließend in Bildungs-, Industrie- und Technologieunternehmen und wechselte schließlich in die Private-Equity-Branche, wo sie als Operating Partner bei Aqua Capital tätig war. Dabei sammelte sie Erfahrung in den Bereichen kulturelle Integration, Führungskräfteentwicklung und anorganisches Wachstum – ein Repertoire, das bei Skyone, einem Unternehmen, das sich laut Deborah „jeden Tag verändert“, auf fruchtbaren Boden fiel. 

„Wer 30 Tage Urlaub macht, kehrt zu einer anderen Firma zurück“, erklärt Deborah den Arbeitsalltag des Unternehmens, das stark expandiert. Aktuell beschäftigt die Organisation 516 Mitarbeiter – ein Plus von 13 % im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Bis Ende 2026 soll die Mitarbeiterzahl auf über 600 steigen. Das beschleunigte Einstellungstempo erfordert vom Personalwesen einen hohen Aufwand. 

von Mitarbeitern integriert KI-Agenten , die Herausforderungen bei der beschleunigten Entwicklung junger Fachkräfte und die Auswirkungen der Automatisierung auf Einstiegspositionen. Sie sprach außerdem über psychische Gesundheit in stressigen Arbeitsumgebungen, die Nachfolgeplanung in Führungspositionen und die Frage, wie neue Generationen in den Arbeitsmarkt eintreten werden.

Für sie besteht die Rolle der Personalabteilung darin, als Bindeglied zwischen Strategie und Mitarbeitern zu fungieren.

Schon bald müssen Praktikanten schneller Führungsrollen übernehmen, als ihnen bewusst ist.

Deborah, wie bist du in die Personalwesenbranche gekommen?

Ich wollte Ärztin werden, gab diesen Traum aber auf und studierte Psychologie. Später verwarf ich den Wunsch, klinische Psychologin zu werden: In meinem letzten Studienjahr belegte ich viele Kurse in Organisationspsychologie und zahlreiche Professoren luden mich zu Praktika ein. Ich mochte schon immer dynamische Arbeitsumgebungen. Nach meinem Abschluss arbeitete ich sogar in einer Klinik, merkte aber, dass mir die Unternehmenswelt besser gefiel. In einer Klinik ist man stark von der Zeit anderer abhängig und nur ein Kanal. In einem Unternehmen hingegen kann man etwas bewegen und sein eigenes Arbeitstempo bestimmen. 

Eine Ihrer ersten beruflichen Erfahrungen sammelten Sie im Beach Park – was viele Menschen mit Vergnügen verbinden. Wie war dieser Anfang?

Es war eigentlich ein richtig toller Job. Anfangs nicht so sehr, weil ich nicht im Personalwesen angefangen hatte. Während meines Studiums habe ich dort in verschiedenen Bereichen Praktika absolviert, von der Gastronomie bis zum Park. Damals konnte man noch in jedem Bereich ein Praktikum machen – nicht nur in einem verwandten. Nach meinem Abschluss wurde ich eingeladen, die Personalabteilung im Beach Park aufzubauen, was super war, weil ich ja schon Erfahrung von der anderen Seite hatte. Bis heute habe ich dort viele gute Kontakte. Und es ist ein toller Job, weil es letztendlich darum geht, Freude zu vermitteln – dafür braucht es also von allen die gleiche Begeisterung und das gleiche Engagement. 

Danach verließen Sie Fortaleza und arbeiteten in verschiedenen Branchen. Wie verlief diese Zeit?

Nach meiner Zeit bei Beach Park zog ich nach Rio de Janeiro, um an der FGV (Fundação Getúlio Vargas) zu studieren und bei einer Technologieberatung zu arbeiten. Neben meiner Tätigkeit im Personalwesen war ich auch Projektmanager, was mich 2006 nach São Paulo führte. Dort kontaktierte mich Suzano und bot mir an, als Business Partner in ihre Papiersparte einzusteigen. Ich war für Brasilien, die USA, London und Argentinien zuständig und es war eine Herausforderung, die brasilianische Unternehmenskultur in den übernommenen Unternehmen zu implementieren und eine einzigartige Kultur zu schaffen. Ich blieb drei Jahre und musste dann aus persönlichen Gründen nach Fortaleza zurückkehren. Dort lernte ich Carlos Degas Filgueiras kennen, den Präsidenten von DeVry, einem amerikanischen Bildungsunternehmen. Er lud mich ein, für das Unternehmen, das heute Adtalem heißt, zu arbeiten – mit der gegenteiligen Herausforderung: die Kultur eines amerikanischen Unternehmens in einem brasilianischen Betrieb zu implementieren. Dort blieb ich zehn Jahre. 

Es war eine recht lange Erfahrung. Was waren die größten Herausforderungen?

Mein Auftrag war es stets, die Unternehmenskultur zu stärken und Talente zu fördern, um in einem stark anorganischen Wachstumsmarkt weiter zu expandieren. Gleichzeitig konnten wir nicht immer die höchsten Gehälter zahlen. Die Herausforderung bestand also darin, eine einzigartige Kultur mit einem internen Talentpool zu schaffen. Jedes Mal, wenn wir ein Unternehmen übernahmen und der Eigentümer nicht mehr im operativen Geschäft tätig war, setzten wir jemanden aus den eigenen Reihen ein, um die operative Leitung zu übernehmen. Das stärkte unsere Unternehmenskultur enorm. So gingen wir beispielsweise bei den Übernahmen von Damásio de Jesus und Ibmec in São Paulo vor. Eine weitere Herausforderung war der Umgang mit den unterschiedlichen Qualifikationen der Teams. Auf der einen Seite hatten wir Mitarbeiter im Backoffice mit Grundbildung, auf der anderen Seite Mitarbeiter mit Master- oder Doktortitel. 

Nach Adtalem wechselten Sie in den Bereich Private Equity. Das ist ein ungewöhnlicher Karriereweg für jemanden aus dem Personalwesen. Wie kam es dazu?

Es war etwas völlig anderes als alles, was ich zuvor gemacht hatte. Aqua Capital, wo ich 2019 anfing, war eine Art Schule – vor allem, weil Private Equity das genaue Gegenteil von allem anderen ist. Es ist ein Modell, bei dem man viel Einfluss ausüben muss. Ich war Operating Partner in einem Ökosystem mit über 20 Unternehmen. Mein Ziel war nicht, eine einheitliche Kultur zu schaffen, sondern vielmehr jede einzelne Kultur zu stärken und jede Personalabteilung dabei zu unterstützen, durch ihre Mitarbeiter Wert zu generieren – und so den Investoren Gewinne zu ermöglichen. Anders gesagt: Es ging nicht nur um Personal und Management; es umfasste über 20 Unternehmen, je nach Entwicklungsstand der jeweiligen Investition. Ich arbeitete mit Unternehmen zusammen, von solchen, die sich auf einen Börsengang vorbereiteten, bis hin zu solchen im Insolvenzverfahren. Ich denke, diese Erfahrung hat mir sehr geholfen, als ich zu Skyone kam. 

Wie verlief Ihre Karriere, als Sie die Einladung erhielten, bei Skyone einzusteigen? Welche beruflichen Ziele verfolgten Sie zu diesem Zeitpunkt?

Als ich Private Equity verließ, war ich mir nicht sicher, ob ich diese Welt wirklich verlassen wollte. Ich liebe Private Equity – und finde es immer noch verrückt, aber auch total spannend. Es kommt eben auf die Person und den jeweiligen Moment an. Mein Privatleben ist organisierter, weil mein Mann Beamter ist und sich so besser um Haus, Tochter und Familie kümmern kann. Ich hingegen habe mehr Freiraum, um mein turbulentes Berufsleben zu meistern, aber ich glaube nicht, dass das jedem dauerhaft möglich ist. Außerdem gibt es in Brasilien nicht so viele Private-Equity-Firmen – und noch weniger Personalverantwortliche in solchen Unternehmen.

Also begann ich zu überlegen, in welche Branchen ich zurückkehren wollte. Ein wichtiges Kriterium war, dass sie aufgrund ihrer Unternehmensführung und Wachstumsvision von Private-Equity- oder Venture-Capital-Gesellschaften unterstützt werden sollten. Gleichzeitig wollte ich die Entscheidungsgewalt zurückgewinnen.

Damals erhielt ich zwei Angebote. Degas von Bewater lud mich zu Skyone ein. Gleichzeitig bot mir Warburg Pincus Superlógica an. 2024 ging ich schließlich zu Superlógica, aber es entsprach nicht wirklich meinen Vorstellungen: Der Fokus lag eher auf der Überprüfung der operativen Effizienz als auf Wachstum. Daraufhin nahm ich das Angebot von Skyone an, das Teil des Bewater-Angebots war. Zunächst half ich bei der Besetzung der Stelle, dann überzeugten sie mich, selbst einzusteigen. 

Sie sind nun seit zwei Jahren bei Skyone. Was für ein Unternehmen haben Sie bei Ihrer Ankunft vorgefunden?

Es war ein Unternehmen mit vier Gründungspartnern, das auf schnelles Wachstum abzielte. Obwohl wir ein Dienstleistungsunternehmen sind, erlebte die Firma täglich viele Veränderungen. Als ich anfing, gab es kaum Prozesse und wenig Struktur – das war meine erste Herausforderung. Ich arbeite sehr gerne hier, weil kein Tag wie der andere ist. Wer 30 Tage Urlaub macht, kommt in ein völlig anderes Unternehmen zurück.

Ich betone in den Auswahlprozessen immer wieder, dass Skyone ein guter Arbeitgeber ist, wenn man mit uns wachsen möchte. Wir werden nie ein Unilever mit seinen extrem starren Strukturen und Prozessen sein, aber wir wollen auch kein Familienunternehmen sein, in dem alles informell zugeht. Wir befinden uns in der Mitte – wir müssen formal sein, aber ohne den informellen Charakter zu verlieren. In der Praxis bedeutet das, dass Prozesse weder bürokratisch sein noch das Wachstum behindern dürfen. Wie gelingt uns das? Indem wir Menschen suchen, die Erfahrung sowohl in Unternehmen mit klar definierten Prozessen als auch in Startups mitbringen. Deshalb die Personalbeschaffung und -auswahl unsere größte Herausforderung. 

Skyone ist ein Technologieunternehmen. Wie gelingt es Ihnen, zu verhindern, dass die Personalabteilung zu einem Unternehmen wird, in dem „die Kinder des Schusters barfuß laufen“?

Es ist eine Herausforderung. Wir haben eine wirklich interessante Fallstudie zum Thema Recruiting und Auswahl, die unsere Fortschritte verdeutlicht. Ich hatte ja bereits erwähnt, dass dies meine Achillesferse ist. Letztes Jahr wollten wir keine neuen Recruiter einstellen, hatten aber gleichzeitig viele offene Stellen, um unser schnelles Wachstum fortzusetzen. Mir wurde klar, dass es einen Engpass gab. Ich habe mich mit dem Produktteam zusammengesetzt und erklärt, dass wir Agenten für die Suche und Vorauswahl benötigen, die den dreistufigen Prozess berücksichtigen. Sie meinten, sie hätten nicht die nötigen Mitarbeiter.

Wir haben zwei Praktikanten eingestellt, geschult und weiterentwickelt – einen für die Personalabteilung, den anderen für das Produktmanagement. Innerhalb von drei Monaten konnten wir das Produkt mit drei integrierten Agenten einführen. Sobald eine Stelle frei wird, nutzt der erste Agent das Bewerbermanagementsystem (ATS) und sucht plattformübergreifend nach passenden Profilen. Ein zweiter Agent sendet diesen Profilen Eignungstests. Die Ergebnisse werden an die Manager weitergeleitet, die eine Auswahl treffen. Gibt es mindestens vier interessante Profile, führt ein weiterer Agent das zweite Vorstellungsgespräch. Ein Teil des Prozesses findet sogar über WhatsApp statt, wobei die Kommunikation mit den Kandidaten so erfolgt, wie es ein Personalvermittler tun würde. Ich denke, das zeigt, dass die Lösung nicht aus Holz ist. Natürlich gibt es noch viel Verbesserungspotenzial, aber wir haben bereits viele positive Entwicklungen erzielt. 

Es ist eine interessante Geschichte, weil sie nicht nur die Lösung aufzeigt, sondern auch die Entstehung einer mit KI verbundenen Kultur. Wie lässt sich diese Kultur unter den Mitarbeitern fördern, ohne das Problem auf andere Bereiche – wie Produktentwicklung und Technologie – auszuweiten?

Mein Team hat genau das gegenteilige Problem! Hier sind alle so begeistert von KI, dass wir – selbst aus Sicherheitsgründen – die Entwicklung bremsen müssen. Mein Hauptdilemma ist derzeit, dass meine Mitarbeiter unbedingt ChatGPT oder Claude zur Problemlösung einsetzen möchten, die Datenschutzrichtlinien die Sicherheit aber einschränken. Um diese Herausforderung zu meistern, nutzen wir Creator, ein Produkt, das wir unseren Kunden anbieten und das über umfangreiche KI-Funktionen verfügt, uns aber gleichzeitig die Arbeit mit sensiblen Daten ermöglicht. Wir arbeiten eng mit den Produkt- und Sicherheitsteams zusammen, um in dieser Richtung noch weiter Fortschritte zu erzielen. 

Es ist leicht, sich für Neues zu begeistern. Gleichzeitig gibt es so viele Informationen, dass man leicht einen gewissen psychischen Druck verspürt. Wie geht Skyone als Technologieunternehmen damit um?

Psychische Gesundheit war schon vor dem Aufkommen künstlicher Intelligenz. Wir sind ein schnell wachsendes Unternehmen mit hohem Leistungsdruck. Deshalb legen wir beispielsweise in unseren Auswahlprozessen großen Wert auf Resilienz. Wir haben gerade einen Risikobewertungsbericht für NR-1 (Brasilianischer Regulierungsstandard 1) , und ich kann Ihnen Folgendes sagen: Künstliche Intelligenz kann zwar Druck erzeugen, mehr zu leisten, aber sie ist nicht ausschlaggebend für die Gesundheit. Viel wichtiger ist, wie man mit dem täglichen Druck umgeht, der unabhängig von KI entsteht. Wir arbeiten in einem sich ständig weiterentwickelnden Umfeld, und ich versuche, mein Team eng mit den verschiedenen Bereichen zu vernetzen, um zu verstehen, wann jemand schwierige Zeiten durchmacht.

Unsere Organisation ist stärker auf Präsenzarbeit als auf Remote-Arbeit ausgerichtet, was hilfreich ist. Wir müssen aber auch Führungskräfte schulen, damit sie sich der psychischen Belastungund Überwachungsinstrumente nicht zur Produktivitätsmessung missbraucht werden. Im Durchschnitt sind Mitarbeiter von acht Stunden täglich sechs Stunden produktiv. Wenn wir sehen, dass Mitarbeiter länger produktiv sind, sieben oder acht Stunden arbeiten, bereitet mir das Sorgen – insbesondere angesichts unseres Personalwachstums. Anders gesagt: Wir vergrößern unsere Teams, und gleichzeitig werden die Mitarbeiter überbeansprucht. Es ist mühsam, die Zusammenhänge zu verstehen, mit den Führungskräften zu sprechen und ihnen das Problem aufzuzeigen. Gleichzeitig versuchen wir, den Führungskräften Instrumente an die Hand zu geben, damit sie sich mit diesem Thema auseinandersetzen können, denn ihre Priorität liegt auf der Lösung der technischen Probleme. 

Es ist interessant, dass Sie erwähnen, dass Skyone einen Personalzuwachs verzeichnet. Das ist ein viel diskutiertes Thema im Technologiesektor, der in letzter Zeit viele Entlassungen – insbesondere im mittleren Management – ​​erlebt hat. Wie hat Skyone diese Entwicklung beurteilt?

Ich habe viele Berichte darüber gelesen und sehe das anders. Bei uns wurden deutlich mehr Mitarbeiter in Führungspositionen befördert als umgekehrt. Das Problem liegt für uns auf der untersten Ebene der Hierarchie, bei den Analysten. Viele Aufgaben in diesen Positionen können von Sachbearbeitern übernommen werden, die von Koordinatoren, Managern und Direktoren betreut werden. Aktuell sind alle drei Ebenen vertreten, unter anderem, weil dies für die Nachfolgeplanung notwendig ist. Bei meinem Amtsantritt fand ich ein Managementteam vor, das hauptsächlich aus Technikern bestand, die zu Koordinatoren befördert worden waren – ein häufiges Problem in vielen Unternehmen. Um dem entgegenzuwirken, haben wir ein Führungskräfteprogramm , das darauf abzielt, zukünftig mindestens 70 % der Koordinatoren zu Managern und die Manager zu Direktoren weiterzuentwickeln. Natürlich wird es nicht für jeden eine passende Position geben, aber anorganisches Wachstum hilft uns dabei. 

Die Ersetzung von Analysten durch Agenten kann im Laufe der Zeit eine Lücke in der Nachfolgeplanung des Unternehmens verursachen. Wie sind Sie mit diesem Problem umgegangen, da Sie beispielsweise keinen Hochschulabsolventen als Koordinator einstellen können?

Unser Ansatz besteht darin, jungen Fachkräften praktische Erfahrung zu ermöglichen. Wir verfügen heute über einen großen Pool an Analysten, die in Koordinierungsrollen aufsteigen werden. Gleichzeitig haben wir hier ein sehr gut organisiertes Praktikumsprogramm, das den Fokus stärker auf Soft Skills als auf Fachkompetenzen legt. Warum? Weil diese Praktikanten schon bald schneller Führungsaufgaben übernehmen müssen, als sie es sich vorstellen. Unsere Praktikanten und jungen Auszubildenden durchlaufen sehr intensive Programme – und wir möchten dies auch bei unseren Traineeprogrammen umsetzen, um die Entwicklung noch weiter zu beschleunigen. Gleichzeitig mache ich mir Sorgen um die zukünftigen Generationen: Wird meine Tochter nach ihrem Abschluss einen Job finden? Das ist meine größte Sorge.

Auf Führungsebene werden wir immer Mitarbeiter mit sowohl fachlichen als auch sozialen Kompetenzen benötigen. Emotionale Intelligenz wird zunehmend unerlässlich sein. Doch diese Lücke stellt eine echte Herausforderung dar. 

Welche weiteren Herausforderungen sehen Sie für die Personalabteilung, Deborah?

Es gibt ein Thema, über das selten gesprochen wird: die Einarbeitungszeit, also die Zeit, die ein Mitarbeiter nach seinem Eintritt ins Unternehmen benötigt, um produktiv zu werden. Gerade für expandierende Unternehmen ist dies ein sehr sensibles Thema, da es Frustrationen sowohl beim Mitarbeiter als auch beim Manager hervorrufen kann. Wenn ein neuer Mitarbeiter nicht schnell Ergebnisse liefert, könnte das Unternehmen leicht annehmen, die falsche Entscheidung getroffen zu haben, was sich direkt auf die Fluktuationskosten auswirkt. Dasselbe gilt für den Mitarbeiter. Und was mir Sorgen bereitet, ist, dass dies in jedem Bereich unterschiedlich verläuft – und wir müssen diese Trends genau beobachten.

Bei Skyone wollen wir beispielsweise bis 2026 deutlich wachsen, und der Vertrieb spielt dabei eine entscheidende Rolle. Wir stellen viele neue Mitarbeiter ein, aber es reicht nicht, sie einfach nur einzustellen: Wie können wir erreichen, dass sie in ihrem jeweiligen Bereich schneller erfolgreich sind? Wir haben unseren gesamten Einarbeitungsprozess umgestellt und den Fokus auf die Mitarbeiter und ihre Vernetzung gelegt, damit sie schneller vorankommen und ihre Ziele erreichen können. Es war ein kollaborativer Prozess, bei dem Personalwesen, Vertrieb, Finanzen und operative Bereiche eng zusammengearbeitet haben, um den Vertrieb zu beschleunigen. Wir konnten die Auswirkungen sogar messen: Vorher benötigte ein Vertriebsmitarbeiter vier bis fünf Monate, um seinen ersten Verkauf abzuschließen.

Heute haben wir bereits Vertriebsmitarbeiter, die ihren ersten Verkauf im ersten Monat erzielen – und das ist für alle Beteiligten von Vorteil, auch für die Mitarbeiter selbst, da sie von Anfang an eine variable Vergütung erhalten. Unsere Herausforderung besteht nun darin, diesen Prozess auf andere Bereiche auszuweiten und dabei auch Automatisierung einzusetzen. Anders ausgedrückt: Es reicht nicht, Dinge einfach nur anders anzugehen, sondern es gilt auch, Wege zu finden, die Arbeit weniger stressig zu gestalten.  

Welche Art von Personalwesen erwarten Sie in fünf Jahren?

Wir werden HR-Fachkräfte haben, die mehr Einfluss nehmen als nur operative Aufgaben übernehmen. Aus meiner Erfahrung als Operating Partner weiß ich, dass HR viel stärker strategische Entscheidungen beeinflusst als operative Tätigkeiten ausübt. Anders ausgedrückt: HR schafft Effizienz – und reduziert oder erhöht nicht einfach nur die Mitarbeiterzahl. Das kann der operative Bereich selbst leisten; er verfügt über das nötige Know-how. Dadurch kann HR jedoch wachsen, da es zunehmend Einfluss auf das Unternehmen nehmen wird. Dafür muss sich auch HR verändern: Der CEO wird HR nur dann in die strategischen Entscheidungen einbeziehen, wenn er einen Mehrwert in HR erkennt, und er muss HR auch den nötigen Freiraum geben, sich zu beweisen. 

Haben Sie abschließend noch Lese- oder Podcast-Empfehlungen?

Ein Buch, das ich sehr mag, ist * Who: The Method for Hiring*von Geoff Smart und Randy Street. Ich habe es bei Aqua gekauft und nehme es überallhin mit, weil es unglaublich hilfreich ist, eine Einstellungsmethodik zu entwickeln. Jeder Manager glaubt, seine eigene Methode zu haben – und dass diese die beste ist. Aber wenn man eine Methode entwickelt, die nicht unbedingt besser oder schlechter ist, dann ist es eine gewählte Methode, an die sich alle halten müssen. Sie mag subjektiv erscheinen, macht aber im Arbeitsalltag einen großen Unterschied.

Verfasst von Skyone