Deborah Lia 揭示了 Skyone 加速发展的幕后故事以及人力资源的新角色。

在 Skyone 扩张的过程中，一位高管倡导建立一个更具战略性的人力资源部门，以便更好地与人工智能合作；拥有 25 年行业经验的领导层担心新一代员工进入就业市场。.

如何在保持财务纪律和运营可持续性的同时，实现科技公司的规模化发展？这是Skyone首席财务官罗德里戈·特雷曼特参与Papo播客节目时重点讨论的问题。

面临的挑战之一 黛博拉·利亚（Deborah Lia）。作为科技公司Skyone的首席人力资源官，她认为 人力资源的角色正在发生深刻的转变：执行力减少，战略影响力增强。“人力资源能够提升效率——而这不仅仅体现在人员数量上，”这位来自塞阿拉州、拥有二十多年从业经验的高管说道。在这样一个充满增长压力、人工智能飞速发展、生产力问题备受关注的行业，黛博拉相信人力资源在商业决策中的重要性将日益凸显。

她的远见卓识源于一条非传统的职业道路。拥有心理学学位的黛博拉，职业生涯始于比奇帕克公司，之后辗转于教育、工业和科技公司，最终进入私募股权领域，担任Aqua Capital的运营合伙人。一路走来，她积累了丰富的文化融合、领导力发展和非内生增长方面的经验——这些技能在Skyone公司得到了充分的发挥。在她看来，Skyone是一家“每天都在变化”的公司。. 

“那些休假30天的人回来后就去了另一家公司，”黛博拉谈到公司目前的状况时说道。这家公司正经历着快速扩张。如今，公司拥有516名员工，比去年同期增长了13%。预计到2026年底，员工人数将超过600人，如此快速的招聘也给人力资源部门带来了不小的压力。. 

在与卡胡伊娜的对话中，这位高管探讨了Skyone如何将 人工智能助手 应用于招聘和甄选流程，如何加速培养年轻专业人才，以及自动化对入门级职位的影响。她还谈到了高压环境下的心理健康、领导层继任以及新一代将如何进入就业市场等问题。

在她看来，人力资源的作用是作为战略与人员之间的桥梁。.

不久之后，实习生们将需要比他们预想的更快地承担起领导责任。.

黛博拉，你是如何进入人力资源领域的？

我曾想当医生，但后来放弃了，转而学习心理学。之后，我又放弃了成为临床心理学家的念头：大学最后一年，我选修了很多组织心理学课程，很多教授都邀请我去实习。我一直喜欢更有活力的工作。毕业后，我甚至在一家诊所工作过，但我意识到我更喜欢企业界。在诊所里，你更多地依赖于他人的时间，你只是一个信息传递的渠道。而在企业里，你不仅能发挥影响力，还能掌控自己的节奏。. 

你最早的职业经历之一是在海滩公园——很多人会觉得那里充满乐趣。那段经历的开始是怎样的？

这份工作其实挺有意思的。一开始倒没那么有趣，因为我最初并不是从人力资源部门做起的。大学期间，我在那里实习过很多岗位，从酒店服务到公园运营都有涉猎。那时候，实习岗位是可以选择的，不局限于相关领域。毕业后，我受邀去海滩公园组建人力资源部门，这对我来说非常棒，因为我已经有了其他方面的经验。直到今天，我仍然和那里保持着很多良好的人脉关系。这份工作之所以有趣，是因为归根结底，你最终的目标是为顾客带来快乐——所以每个人都需要充满热情和投入，才能真正做到这一点。. 

之后，你离开了福塔莱萨，在各个行业工作过。那段经历是怎样的？

从比奇帕克毕业后，我搬到里约热内卢，就读于FGV（瓦加斯基金会），并在一家技术咨询公司工作。除了人力资源，我还担任项目经理，这促使我在2006年搬到圣保罗。就在那时，苏扎诺邀请我加入他们的造纸部门担任业务合伙人。我负责巴西、美国、伦敦和阿根廷的业务，将巴西文化融入到收购的公司中，并打造独特的企业文化，这对我来说是一个挑战。我在那里工作了三年，最终因为个人原因不得不返回福塔莱萨。在那里，我遇到了卡洛斯·德加斯·菲尔盖拉斯，他是美国教育公司德锐（DeVry）的总裁。他邀请我加入这家公司（现名为Adtalem），面临着截然相反的挑战：将美国公司的文化融入到巴西的业务运营中。我在那里工作了十年。. 

这是一段相当长的经历。主要挑战是什么？

我的职责始终是强化企业文化并培养人才，从而在以大量外延增长为主的业务环境中实现持续发展。与此同时，我们的薪酬水平并非总是最优厚，因此，挑战在于如何打造一种独特的企业文化，并构建一个内部人才体系。每次 收购完成 后，如果原所有者不再参与运营，我们都会从晋升名单中提拔人才来接管运营。这使得我们的企业文化非常强大。例如，我们在收购圣保罗的Damásio de Jesus和Ibmec时就采用了这种做法。另一个挑战是应对团队内部的差距。一方面，后台人员的学历水平较低；另一方面，员工则拥有硕士甚至博士学位。 

在离开Adtalem之后，你转行进入了私募股权行业。对于一个人力资源从业者来说，这确实是一个不寻常的职业道路。这是怎么发生的？

这和我之前做过的任何事情都截然不同。2019年我加入Aqua Capital，那里就像一所学校——尤其因为私募股权投资与其他任何行业都截然相反。在这种模式下，你需要投入大量精力去发挥影响力。我当时是拥有20多家公司的生态系统中的运营合伙人。我的目标不是打造单一的企业文化，而是强化每一种文化，帮助每个公司的人力资源部门通过人才创造价值——从而让投资者获利。换句话说，这不仅仅是一个人员和管理流程；它涉及20多家公司，具体数量取决于每项投资的成熟度。我合作的公司涵盖了从准备上市的公司到正在破产清算的公司。我认为这段经历对我后来加入Skyone大有裨益。. 

当你收到加入Skyone的邀请时，你的职业生涯发展如何？你当时的职业目标是什么？

离开私募股权行业时，我并不确定自己是否真的想离开那个圈子。我热爱私募股权——我仍然觉得它很疯狂，但也非常酷。这取决于每个人和每个时刻。我的个人生活更有条理，因为我丈夫是公务员，他可以更好地照顾家庭、女儿和处理家务。而我则有更多空闲时间来平衡这份忙碌的职业生涯，但我认为并非每个人都能一直如此。此外，巴西的私募股权公司并不多——而从事这类公司的人力资源专业人士更是寥寥无几。.

于是，我开始考虑我想重返哪些行业。一个重要的特点是，这些行业应该由私募股权或风险投资公司投资，因为它们的治理结构和发展愿景都符合这些条件。与此同时，我也想重新获得最终决策权。.

当时我收到了两份工作邀请。Bewater 的 Degas 邀请我加入 Skyone，与此同时，华平投资也邀请我加入 Superlógica。最终我在 2024 年去了 Superlógica，但那里的工作并不适合我：他们更注重运营效率评估，而不是增长。之后，我接受了 Skyone 的邀请，这是 Bewater 收购计​​划的一部分。最初，我只是帮忙敲定这个职位，后来他们说服我加入 Skyone，而不是继续帮忙。. 

你加入Skyone已经两年了。你刚来的时候，觉得公司是什么样的？

这是一家由四位创始合伙人组成的公司，目标是快速发展。虽然我们是一家服务型公司，但公司每天都在经历着巨大的变化。我刚来的时候，公司流程很少，管理也很薄弱，这是我遇到的第一个挑战。我喜欢在这里工作，因为每天都不一样。任何人休假30天回来，都会发现公司已经焕然一新。.

在招聘过程中，我总是强调，如果你想和我们一起成长，Skyone 是个不错的选择。我们绝不会像联合利华那样，拥有极其僵化的管理和流程，但我们也不想成为那种过于随意、缺乏人情味的家族企业。我们力求找到一个平衡点——既要保持一定的正式性，又要保留一些轻松的氛围。在实践中，这意味着流程不能过于官僚化，也不能阻碍发展。我们该如何做到这一点呢？答案是：寻找那些既有在注重流程的公司工作经验，又有在初创公司工作经验的人才。正因如此， 招聘和甄选 仍然是我们面临的最大挑战。 

Skyone是一家科技公司。你们如何避免人力资源部门变成那种“鞋匠的孩子光着脚”的公司？

这确实是个挑战。我们有一个非常棒的招聘和甄选案例研究，展示了我们取得的巨大进步。我之前也提到过，这是我的软肋。去年，我们不想招聘新的招聘人员，但为了保持快速增长，我们又有大量的职位空缺。我意识到这里存在瓶颈。我和产品团队坐下来讨论，指出我们需要创建代理来负责搜索和筛选，并考虑招聘流程的三个阶段。他们说他们人手不够。.

我们聘请了两名实习生，对他们进行了培训和发展——一名负责人力资源，另一名负责产品。三个月后，我们成功推出了产品，并配备了三名集成代理。一旦有职位空缺，第一名代理就会使用ATS系统在所有平台上搜索候选人。第二名代理会向这些候选人发送文化测试。测试结果会提交给经理进行筛选。如果至少有四份符合条件的简历，另一名代理会进行第二轮面试。部分流程甚至在WhatsApp上完成，与候选人进行如同招聘人员般的沟通。我认为这个例子表明，解决方案并非一成不变。当然，我们还有很多需要改进的地方，但我们已经取得了许多令人瞩目的成果。. 

这是一个很有意思的故事，因为它不仅展示了解决方案，还展示了与人工智能相关的企业文化的构建。如何在不将问题转嫁到其他领域（例如产品和技术部门）的情况下，在员工中培养这种文化？

我的团队面临的问题恰恰相反！在这里，大家对人工智能的热情高涨，以至于我们不得不有所顾忌，甚至出于安全考虑。我目前面临的主要难题是，我的员工非常希望使用 ChatGPT 或 Claude 来解决问题，但数据策略却阻碍了安全性。为了解决这个问题，我们正在使用 Creator——我们向客户提供的一款产品，它拥有强大的人工智能功能，同时又允许我们处理敏感数据。我们正在与产品团队和安全团队合作，以便在这个方向上取得更大的进展。. 

人们很容易对新鲜事物感到兴奋。但与此同时，信息爆炸也让人难以避免地感到一定的心理压力。作为一家科技公司，Skyone是如何应对这一问题的呢？

之前，心理健康就已是一个重要问题 人工智能普及。话虽如此，我们是一家快速发展的公司，业绩压力非常大。例如，我们在选拔过程中非常注重培养员工的心理韧性。我们刚刚完成了一份针对 NR-1（巴西监管标准1） ，我想说的是：人工智能可能会带来更大的业绩压力，但这并非导致心理健康状况恶化的根本原因。关键在于你如何应对日常压力，无论是否借助人工智能，这种压力都可能出现。我们身处一个不断变化的环境，我努力让我的团队与各个部门保持密切联系，以便了解员工何时会遇到困难。

我们公司线下办公比远程办公更普遍，这固然有帮助，但我们也需要提升管理人员的 心理健康，避免监控工具沦为衡量生产力的工具。平均而言，员工每天八小时工作中，只有六小时是真正高效的。当我们看到员工长时​​间保持高效，工作七八小时时，我就会感到担忧——尤其是在我们人员规模不断扩大的情况下。换句话说，我们增加了团队，但员工的工作量却超过了实际所需。要了解问题的症结所在，与管理人员沟通并让他们意识到这是一个问题，这并非易事。与此同时，我们也努力为管理人员提供思考这个问题的工具，因为他们的首要任务是解决技术层面的问题。 

您提到Skyone的员工人数有所增加，这很有意思。这在科技市场是一个热门话题，因为科技市场一直在经历裁员潮，尤其是中层管理人员的流失。Skyone是如何看待这一趋势的？

我看过很多关于这方面的报道，但我有不同的看法。在我们这里，提拔管理人员的数量远远超过从管理人员晋升到管理层的数量。问题出在金字塔的最底层，也就是分析师身上。这些岗位的大部分工作其实可以由代理人完成——而代理人将由协调员、经理和总监进行监督。目前，我们公司三个层级的人员都有，部分原因是我们需要制定继任计划。我刚来的时候，发现管理团队里都是些被提拔为协调员的技术人员，这在很多公司都是普遍存在的问题。为了解决这个问题，我们推行了一项 领导力发展计划 ，目标是未来至少将70%的协调员培养成经理，经理再培养成总监。当然，不可能每个人都能找到合适的职位，但自然增长在这方面对我们有所帮助。 

用代理人取代分析师可能会随着时间的推移在公司的后备人才储备中造成缺口。例如，您无法聘请应届毕业生担任协调员，那么您是如何解决这个问题的？

我们的方法在于为年轻的专业人​​才提供经验。目前，我们拥有大量分析师储备，他们将成长为协调员。同时，我们这里有一个组织完善的实习项目，更注重软技能而非硬技能。为什么？因为很快，这些实习生就需要以超乎想象的速度承担领导角色。我们的实习生和年轻学徒的培训项目非常高效——我们也希望在培训生项目中采用同样的模式，从而加快他们的成长速度。与此同时， 我担心未来一代的就业前景；我的女儿毕业后能找到工作吗？这是我最大的担忧。

在领导层，我们始终需要兼具技术技能和软技能的人才。情商将变得越来越重要。但这种技能与软技能之间的差距确实是一个严峻的挑战。. 

黛博拉，你认为人力资源部门还面临哪些其他挑战？

有一个话题很少有人提及：“适应期”，也就是员工加入公司后开始创造业绩所需的时间。这是一个非常敏感的话题，尤其对于正在扩张的公司而言，因为它会引发员工和管理者的双重不满。如果员工加入后不能迅速取得业绩，公司很容易认为当初的选择是错误的，这会直接影响到人员流动成本。同样的情况也适用于员工。令我担忧的是，这种情况在不同领域的表现各不相同——我们需要密切关注这些趋势。.

例如，在Skyone，我们希望到2026年实现显著增长，而销售领域将至关重要。我们正在引进大量人才，但这还不够：如何才能让他们在各自的领域更快地取得业绩？我们彻底改革了入职流程，更加注重人脉和关系，以便员工能够更快地晋升。这是一个协作过程，人力资源、销售、财务和运营部门通力合作，共同提升销售人员的业绩。我们甚至能够衡量改革的影响：以前，一名销售人员需要4到5个月才能完成第一笔销售。.

如今，我们已经有销售人员在第一个月就完成了第一笔销售——这对所有人都有好处，包括员工本人，因为他们从一开始就能获得浮动薪酬。我们现在的挑战是如何将同样的流程推广到其他领域，并同时采用自动化技术。换句话说：仅仅改变做事方式是不够的，还要找到减轻工作压力的方法。.  

你预计五年后人力资源部门会发展成什么样子？

我们将拥有影响力大于行动力的HR专业人员。以我作为运营合伙人的经验来看，HR的职责更多在于影响战略决策，而非仅仅参与运营。换句话说， HR的作用在于提升效率 ，而不仅仅是裁员或增员。运营部门本身就能做到这一点，他们拥有相应的洞察力。但这同时也为HR的发展提供了空间，因为他们将对业务产生越来越大的影响力。为了实现这一点，HR自身也需要做出改变：CEO只有在看到HR的附加价值时才会让他们参与业务决策，但他们也必须给予HR足够的空间来展现自身价值。 

最后，您有什么阅读或播客推荐吗？

我非常喜欢的一本书是 《招聘之道：A方法》。这本书是我从Aqua公司带回来的，我走到哪儿都带着，因为它对建立招聘方法论非常有帮助。每个管理者都认为自己有一套招聘方法——而且他们的方法就是最好的。但是，当你创建一种方法时，它并不一定更好或更差，而是一种被选择的方法，人们必须遵循它。这看似主观，但最终会对日常工作产生巨大的影响。

作者： Skyone