В условиях расширения компании Skyone один из руководителей выступает за более стратегический подход к управлению персоналом, лучше подготовленный к работе с искусственным интеллектом; имея 25-летний опыт работы в этой области, руководство обеспокоено появлением на рынке труда новых поколений.
Как масштабировать технологическую компанию, сохраняя при этом финансовую дисциплину и операционную устойчивость? Это был главный вопрос, который затронул финансовый директор Skyone Родриго Треманте в подкасте Papo
Быстрый рост без превращения отдела кадров в операционное узкое место — одна из задач, которая движет Деборой Лиа, директором по персоналу технологической компании Skyone. Руководитель утверждает, что роль отдела кадров претерпевает глубокие изменения: меньше — исполнительной деятельности, больше — стратегического влияния. «Отдел кадров повышает эффективность — и это выходит за рамки количества людей», — говорит уроженка Сеары, работающая в этой сфере более двух десятилетий. В секторе, характеризующемся стремлением к росту, развитием искусственного интеллекта и дискуссиями о производительности, Дебора считает, что эта область будет приобретать все большее значение в принятии бизнес-решений.
Эта идея родилась благодаря нетрадиционному карьерному пути. Получив степень в области психологии, Дебора начала свою карьеру в Beach Park, работала в компаниях, занимающихся образованием, промышленностью и технологиями, а затем пришла в мир частного капитала, став операционным партнером в Aqua Capital. За это время она приобрела опыт в области культурной интеграции, развития лидерских качеств и неорганического роста — навыки, которые нашли благодатную почву в Skyone, компании, которая, по ее словам, «меняется каждый день».
«Те, кто уходит в отпуск на 30 дней, возвращаются в другую компанию», — говорит Дебора о распорядке дня компании, которая переживает бурный рост. Сегодня в организации работает 516 сотрудников — на 13% больше, чем за аналогичный период прошлого года. К концу 2026 года прогнозируется увеличение численности персонала до более чем 600 человек, при этом темпы найма ускоряются, что требует усилий от отдела кадров.
В ходе беседы с Кахуиной руководитель обсудила, как компания Skyone внедряет агентов искусственного интеллекта в процессы подбора и найма персонала, проблемы ускоренного развития молодых специалистов, а также влияние автоматизации на вакансии начального уровня. Она также затронула вопросы психического здоровья в условиях высокого давления, преемственности руководства и проблемы выхода на рынок труда новых поколений.
По ее мнению, роль отдела кадров заключается в том, чтобы выступать связующим звеном между стратегией и людьми.
Вскоре стажерам придётся проявлять инициативу быстрее, чем они сами предполагают.
Дебора, как ты попала в мир управления персоналом?
Я хотела стать врачом, но потом отказалась от этой идеи и пошла изучать психологию. Позже я отказалась от карьеры клинического психолога: на последнем курсе университета у меня было много курсов по организационной психологии, и многие преподаватели приглашали меня на стажировки. Мне всегда нравились более динамичные вещи. После окончания университета я даже работала в клинике, но поняла, что мне больше нравится корпоративный мир. В клинике ты больше зависишь от времени других людей и являешься лишь каналом связи. В организации же ты можешь влиять на ситуацию, при этом сам устанавливая свой темп.
Один из ваших первых профессиональных опытов был в Бич-Парке – а это для многих ассоциируется с развлечениями. Каким было это начало?
На самом деле, это была довольно интересная работа. Сначала не очень, потому что я не начинала свою карьеру в отделе кадров. Во время учебы в колледже я проходила там стажировку на разных должностях, от работы в сфере гостеприимства до управления парком. В то время можно было пройти стажировку на любой должности – не только в смежной области. После окончания учебы меня пригласили создать отдел кадров в Beach Park, что было здорово, потому что у меня уже был опыт работы в другой сфере. До сих пор у меня там много хороших связей. И это интересная работа, потому что, в конечном счете, ты приносишь радость – поэтому все должны быть полны энтузиазма и вовлеченности, чтобы это обеспечить.
После этого вы покинули Форталезу и работали в разных отраслях. Каким был этот путь?
После работы в Бич-Парке я переехал в Рио, чтобы учиться в FGV (Фонд Гетулио Варгаса) и работать в консалтинговой компании в сфере технологий. Помимо работы в отделе кадров, я также был менеджером проектов, что позже привело меня в Сан-Паулу в 2006 году. Именно тогда компания Suzano пригласила меня в свое бумажное подразделение в качестве бизнес-партнера. Я отвечал за Бразилию, США, Лондон и Аргентину, и передо мной стояла задача внедрить бразильскую культуру в приобретенные компании, создав уникальную корпоративную культуру. Я проработал там три года, а затем был вынужден вернуться в Форталезу из-за личных проблем. Там я познакомился с Карлосом Дегасом Фильгейрасом, поскольку он был президентом DeVry, американской образовательной компании. Он пригласил меня работать в компании, ныне известной как Adtalem, с противоположной задачей: внедрить культуру американской компании в бразильском подразделении. Я проработал там десять лет.
Это был довольно длительный опыт. С какими основными трудностями вы столкнулись?
Моя задача всегда заключалась в укреплении корпоративной культуры и развитии талантов, чтобы мы могли расти в бизнесе, который демонстрировал значительный неорганический рост. В то же время, у нас не всегда были лучшие зарплаты, поэтому задача состояла в создании уникальной культуры с подсистемой внутренних талантов. Каждый раз, когда мы совершали приобретение , и владелец не оставался в операционном отделе, мы приглашали кого-то из списка кандидатов на повышение, чтобы он взял на себя операционную деятельность. Это очень укрепило культуру. Так мы поступили, например, при приобретении Damásio de Jesus и Ibmec в Сан-Паулу. Еще одной проблемой было преодоление диспропорции в командах. С одной стороны, в бэк-офисе работают люди с базовым уровнем образования, а с другой — сотрудники с магистерскими или докторскими степенями.
После работы в Adtalem вы перешли в сферу частных инвестиций. Это необычный карьерный путь для специалиста по управлению персоналом. Как это произошло?
Это было совершенно непохоже ни на что, чем я занимался раньше. Aqua Capital, куда я устроился в 2019 году, была настоящей школой – особенно потому, что частный капитал – это полная противоположность всему остальному. Это модель, где нужно много работать над влиянием. Я был операционным партнером в экосистеме, включающей более 20 компаний. Моя цель заключалась не в создании единой культуры, а в укреплении каждой культуры, помогая каждому отделу кадров создавать ценность через людей – и тем самым позволяя инвесторам зарабатывать деньги. Другими словами, это был не просто процесс управления персоналом; он охватывал более 20 компаний, в зависимости от зрелости каждой инвестиции. Я работал с компаниями, начиная от тех, которые готовились к IPO, и заканчивая теми, которые находились в процессе банкротства. Думаю, этот опыт очень помог мне, когда я пришел в Skyone.
Как складывалась ваша карьера, когда вы получили приглашение присоединиться к Skyone? Каковы были ваши профессиональные амбиции в то время?
Когда я ушла из сферы частных инвестиций, я не была уверена, что хочу покидать этот мир. Я люблю частные инвестиции – и до сих пор считаю это безумием, но это также очень круто. Все зависит от человека и момента. Моя личная жизнь более организована, потому что мой муж – государственный служащий, поэтому он может лучше заниматься домом, дочерью и семейными делами. У меня же, с другой стороны, больше свободы, чтобы справляться с этой сумасшедшей профессиональной жизнью, но я не думаю, что каждый может делать это постоянно. Кроме того, в Бразилии не так много частных инвестиционных компаний – и еще меньше специалистов по работе с персоналом в таких компаниях.
Поэтому я начал рассматривать, в какие отрасли я хотел бы вернуться. Важной характеристикой является то, что в них должны инвестировать частные инвестиционные фонды или венчурные компании, учитывая их корпоративное управление и видение роста. В то же время я хотел вернуть себе право принимать окончательные решения.
В то время я получил два предложения. Дега из Bewater пригласил меня в Skyone. И одновременно Warburg Pincus пригласил меня в Superlógica. В итоге я перешел в Superlógica в 2024 году, но это было не совсем то, что мне нужно: они больше ориентировались на анализ операционной эффективности, чем на рост. И тогда я в итоге принял предложение от Skyone в рамках предложения от Bewater. Изначально я помогал закрыть вакансию, а затем они убедили меня присоединиться к ним, вместо того чтобы помогать.
Прошло два года с тех пор, как вы пришли в Skyone. Какую компанию вы обнаружили поначалу?
Это была компания с четырьмя партнерами-основателями, стремившаяся к быстрому росту. Несмотря на то, что мы являемся сервисной компанией, она ежедневно претерпевала множество изменений. Когда я пришла, процессов и управления было мало, и это стало моей первой проблемой. Мне нравится здесь работать, потому что нет двух одинаковых дней. Любой, кто уходит в отпуск на 30 дней, возвращается в совершенно другую компанию.
В процессе отбора я всегда говорю, что Skyone — хорошая компания для работы, если вы хотите расти вместе с нами. Мы никогда не станем Unilever с чрезмерно жестким управлением и процессами, но мы также не хотим быть семейным бизнесом, где царит неформальность. Мы занимаем промежуточное положение — нам нужно быть формальными, но не терять неформальный подход. На практике это означает, что процессы не должны быть бюрократическими или препятствовать росту. Как мы этого добиваемся? Ища людей, имеющих опыт работы как в компаниях, где важны процессы, так и в стартапах. Вот почему подбор и отбор персонала остается нашей самой большой проблемой.
Skyone — технологическая компания. Как вам удаётся избежать ситуации, когда отдел кадров превращается в компанию, где «дети сапожника ходят босиком»?
Это непростая задача. У нас есть действительно впечатляющий пример успешного подбора и найма персонала, демонстрирующий достигнутый прогресс. Я уже упоминал, что это моя ахиллесова пята. В прошлом году мы не хотели нанимать новых рекрутеров, но при этом у нас было большое количество вакансий, необходимых для дальнейшего быстрого роста. Я понял, что возникло узкое место. Я поговорил с командой разработчиков и сказал, что нам нужно создать агентов для поиска и отбора кандидатов, учитывая три этапа процесса. Они ответили, что у них нет таких людей.
Мы наняли двух стажеров, обучили и развили их навыки – одного для работы в отделе кадров, другого для разработки продукта. За три месяца мы смогли запустить продукт с тремя интегрированными агентами. Как только открывается вакансия, первый агент использует системы ATS и ищет профили на всех платформах. Второй агент отправляет этим профилям тесты на соответствие корпоративной культуре. Результаты передаются менеджерам, которые делают выбор. Если найдено как минимум четыре интересных профиля, другой агент проводит второе собеседование. Часть процесса даже происходит в WhatsApp, общение с кандидатами происходит так же, как это делал бы рекрутер. Думаю, это пример, показывающий, что решение не сделано из дерева. Конечно, нам еще многое предстоит улучшить, но у нас уже много замечательных результатов.
Это интересная история, потому что она показывает не только решение, но и создание культуры, связанной с ИИ. Как поддерживать эту культуру среди сотрудников, не перекладывая проблему на другие области — такие как разработка продукта и технологии?
У моей команды противоположная проблема! Здесь люди настолько увлечены ИИ, что нам приходится сдерживать его развитие, даже по соображениям безопасности. Моя главная дилемма сегодня заключается в том, что мои сотрудники очень хотят использовать ChatGPT или Claude для решения задач, но безопасность ограничена политиками обработки данных. Для решения этой проблемы мы используем Creator — продукт, который мы предлагаем клиентам. Он обладает огромными возможностями ИИ, но позволяет работать с конфиденциальными данными. Мы работаем с командами разработчиков продукта и специалистов по безопасности, чтобы продвинуться еще дальше в этом направлении.
Очень легко увлечься чем-то новым. В то же время, информации так много, что трудно не испытывать определённого давления на психическое здоровье. Как компания Skyone, будучи технологической компанией, решает эту проблему?
Проблемы с психическим здоровьем существовали еще до того, как искусственный интеллект стал популярным. Тем не менее, мы — быстрорастущая компания, где давление на достижение результатов очень велико. Например, в процессе отбора мы уделяем много внимания развитию стрессоустойчивости. Мы только что завершили отчет об оценке рисков для NR-1 (Бразильский нормативный стандарт 1) , и я вам скажу так: искусственный интеллект может создавать давление, заставляющее работать больше, но это не то, что сделает вас более или менее больным. Гораздо важнее то, как вы справляетесь с ежедневным давлением, которое может возникать как с ИИ, так и без него. У нас постоянно меняющаяся среда, и я стараюсь держать свою команду в тесном контакте с различными подразделениями, чтобы понимать, когда люди переживают трудные времена.
Наша организация больше ориентирована на очную работу, чем на удаленную, что помогает, но нам также необходимо развивать менеджеров, чтобы они были осведомлены о проблемах психического здоровьяи чтобы инструменты мониторинга не превращались в инструменты измерения производительности. В среднем, из восьми часов в день люди продуктивны шесть часов. Когда мы видим, что люди продуктивны дольше, работая семь или восемь часов, я начинаю беспокоиться – особенно потому, что мы наблюдаем увеличение численности персонала. Другими словами, мы увеличиваем команды, но при этом люди используются больше, чем необходимо. Понять, что происходит, поговорить с менеджерами и показать им, что это проблема, – кропотливая задача. В то же время мы стараемся дать менеджерам инструменты для анализа ситуации, поскольку их приоритет – решение технических вопросов.
Интересно, что вы упомянули увеличение численности персонала в Skyone. Это актуальная тема на технологическом рынке, который переживает множество сокращений, и, в частности, увольнений менеджеров среднего звена. Как Skyone оценивает эту тенденцию?
Я видел много сообщений на эту тему, и у меня другая точка зрения. Здесь мы повысили до руководящих должностей гораздо больше людей, чем наоборот. Проблема для нас кроется на самом нижнем уровне пирамиды, среди аналитиков. Большая часть работы на этих должностях может быть выполнена агентами, которые будут находиться под надзором координаторов, менеджеров и директоров. Сегодня у меня здесь есть все три уровня, отчасти потому, что это необходимо для разработки планов преемственности. Когда я пришел, я обнаружил, что в управленческой команде работают только технические специалисты, повышенные до координаторов, что является распространенной проблемой во многих компаниях. Для решения этой проблемы мы внедрили программу развития лидерских качеств , направленную на то, чтобы в будущем как минимум 70% координаторов стали менеджерами, а менеджеры — директорами. Очевидно, что для всех найдется место, но неорганический рост помогает нам в этом отношении.
Замена аналитиков агентами может со временем создать пробел в кадровом резерве компании. Как вы подходите к решению этой проблемы, учитывая, что, например, на должность координатора нельзя нанять человека, только что окончившего колледж?
Наш подход заключается в предоставлении опыта молодым специалистам. Сегодня у нас большой кадровый резерв аналитиков, которые в будущем займут руководящие должности. В то же время у нас очень хорошо организована программа стажировок, которая больше ориентирована на развитие мягких навыков, чем на профессиональные. Почему? Потому что вскоре этим стажерам придется руководить быстрее, чем они себе представляют. Наши программы стажировки и обучения молодых специалистов очень ускорены, и мы хотим сделать то же самое с программами подготовки кадров, чтобы ускорение было еще быстрее. В то же время меня беспокоят будущие поколения; будет ли у моей дочери работа после окончания университета? Это моя главная забота.
На руководящих должностях нам всегда будут нужны люди, обладающие как техническими, так и коммуникативными навыками. Эмоциональный интеллект будет востребован все больше. Но этот пробел представляет собой серьезную проблему.
Какие еще проблемы, по-вашему, стоит перед отделом кадров, Дебора?
Есть тема, о которой мало кто говорит: «период адаптации», то есть время, необходимое человеку, чтобы начать приносить результаты после прихода в компанию. Это очень деликатная тема, особенно для растущих компаний, поскольку она может вызывать двойное разочарование – как у сотрудника, так и у руководителя. Если человек приходит и не сразу показывает результаты, компания легко может подумать, что сделала неправильный выбор, что напрямую влияет на текучесть кадров. То же самое относится и к сотруднику. И меня беспокоит то, что в каждой сфере это происходит по-разному – и нам нужно внимательно следить за этими тенденциями.
В Skyone, например, мы хотим значительно вырасти к 2026 году, и для этого отдел продаж будет иметь основополагающее значение. Мы привлекаем много людей, но недостаточно просто их принять: как заставить людей быстрее выполнять свои обязанности в своей области? Мы полностью изменили наш процесс адаптации, сосредоточившись на людях и связях, чтобы люди могли использовать кратчайшие пути и продвигаться по карьерной лестнице. Это был совместный процесс, объединивший отделы кадров, продаж, финансов и операционной деятельности, работающие вместе, чтобы продавцы могли быстрее выполнять свои обязанности. Мы даже смогли измерить эффект: раньше продавцу требовалось от 4 до 5 месяцев, чтобы совершить свою первую продажу.
Сегодня у нас уже есть продавцы, которые совершают свою первую продажу в первый же месяц – и это хорошо для всех, включая сотрудника, потому что он получает переменную часть вознаграждения с самого начала. Наша задача сейчас – внедрить тот же процесс в других областях, также используя автоматизацию. Другими словами: недостаточно просто делать что-то по-другому, нужно также создавать способы сделать работу менее стрессовой.
Каким, по вашему мнению, должен быть отдел кадров через пять лет?
У нас будут специалисты по управлению персоналом, которые будут больше влиять, чем действовать. Исходя из моего опыта работы в качестве операционного партнера, могу сказать, что HR-специалисты в большей степени влияют на стратегические решения, чем просто выполняют оперативные функции. Другими словами, HR повышает эффективность , а не просто сокращает или увеличивает штат. Операционный отдел сам может это делать; у него есть необходимые знания. Но это позволяет HR развиваться, поскольку он будет все больше влиять на бизнес. Для этого HR также должен измениться: генеральный директор пригласит их за стол переговоров только в том случае, если увидит дополнительную ценность в работе HR, но он также должен дать HR пространство для самовыражения.
И наконец, не могли бы вы порекомендовать что-нибудь почитать или послушать?
Одна из моих любимых книг — « Кто: Метод найма»(Who: The A Method for Hiring) Джеффа Смарта и Рэнди Стрита. Я купила её в магазине Aqua и беру с собой повсюду, потому что она невероятно полезна для создания методики найма. Каждый менеджер думает, что у него свой собственный способ найма — и что этот способ лучший. Но когда вы создаёте метод, не обязательно лучший или худший, это выбранный метод, и люди должны ему следовать. Это кажется субъективным, но в итоге это существенно меняет повседневную работу.
